انواع کنترل

انواع کنترل

۱- كنترل قبل از انجام عمليات – اين نوع كنترل ها كه براي جلوگيري از بروز انحرافات صورت مي گيرند ، ماهيتا از نوع برنامه هستند . به اين معني كه مديران با تنظيم برنامه كار در حقيقت نوعي كنترل قبل از عمليات در سازمان انجام مي دهند . (56)

- وظيفه قوانين و مقررات ، استانداردها و روش ها ، و برنامه هاي آموزش و پرورش ، اساسا كنترل پيشگيرانه است ، زيرا همه ي آن ها رفتارهاي كاركنان را هدايت و محدود مي كنند ، و مديريت معمولا فرض مي كند كه اگر كاركنان با اين محدوديت ها سازگار شوند ، سازمان احتمالا به هدف هايش نايل خواهد شد . كنترل هاي آينده نگر به اين دليل مطلوب هستند كه به مديريت اجازه مي دهند مانع از بروز مشكلات شود به جاي آنكه بعدا بخواهد راهي براي رفع آن ها پيدا كند . متاسفانه ، اين نوع كنترل مستلزم كسب اطلاعات به موقع و دقيق است كه توسعه ي آن را با دشواري مواجه مي كند . به همين جهت مديران غالبا از دو نوع كنترل ديگر استفاده مي كنند . (8)

2- كنترل در حين انجام عمليات –  ويژگي اصلي اين نوع كنترل ، توانايي اقدام اصلاحي در حين اجراي عمليات يعني زماني كه هنوز انحراف بروز نكرده است ، مي باشد . (56)

- مشهورترين شكل كنترل هم زمان ، هدايت سرپرست است . وقتي مديري بر فعاليت هاي زيردستانش نظارت مي كند ، مي تواند به طور هم زمان اقدامات كاركنانش را پي گيري كند و اشكالات را در همان زماني كه واقع مي شوند ، رفع كند . حتي اگر تاخيري بين فعاليت و پاسخ اصلاحي مدير ايجاد شود ، اين تاخير بسيار كم است . تجهيزات فني مي توانند به گونه اي طراحي شوند كه كنترل هم زمان را به طور خودكار اعمال كنند . براي نمونه ، بيشتر كامپيوترها طوري برنامه ريزي شده اند كه اگر اشتباهي رخ دهد پاسخ سريعي به متصديان كامپيوتر ، اگر دستور غلطي به آن داده شود ، برنامه هاي كنترل هم زمان دستور را برمي گرداند ، و حتي ممكن است بگويد كه چرا دستورها غلط هستند . (8) 

3- كنترل بعد از عمليات – اين نوع كنترل ، نتايج عمليات و كارهاي انجام شده را ارزيابي مي كند . نتايج كارهاي انجام شده با استانداردهاي معين تطبيق داده مي شوند و چنان چه انحرافي داشته باشد ، اقدامات اصلاحي براي بهبود عمليات آينده انجام مي گيرد . (56)

- در اين نوع كنترل اطلاعات مفيدي جمع آوري مي شود و بر اساس آن مسايل كيفي سازمان حل مي شود و به كاركنان براي عملكرد خوبشان پاداش اعطا مي گردد . نقطه ضعف اصلي اين نوع كنترل آن است كه مدير وقتي اطلاعاتي از مسايل موجود به دست مي آورد كه اشكال ايجاد و صدمه به سازمان وارد شده است ، با وجود اين ، در بسياري از فعاليت ها فقط مي توان از كنترل گذشته نگر استفاده كرد .

        بايد توجه داشت كه كنترل گذشته نگر دو مزيت بر كنترل هاي آينده نگر و هم زمان دارد . اول ، اين نوع كنترل اطلاعات معني داري در باره ي چگونگي تاثير تلاش هاي برنامه ريزي در تحقق هدف ها براي مديران فراهم مي كند . اگر بازخورد اختلاف مختصري بين استاندارد با عملكرد واقعي نشان دهد ، نمايانگر آن است كه برنامه ريزي در جهت هدف انجام شده است . ولي اگر انحراف زياد باشد ، مدير مي تواند اين اطلاعات را براي تنظيم برنامه هاي جديد و اثربخش تر كردن آن ها به كار گيرد . دوم ، كنترل گذشته نگر مي تواند موجب انگيزش بيشتر كاركنان شود ، زيرا افراد مايلند در باره ي چگونگي عملكرد خود اطلاعاتي به دست آورند ، و كنترل گذشته نگر اين اطلاعات را فراهم مي كند .

تعریف بودجه

تعریف بودجه روش تنظيم بودجه متداول

بودجه متداول يا سنتي يعني بودجه اي كه در آن اعتبارات هر سازمان دولتي به تفكيك فصول و موارد هزينه مشخص مي گردد . در اين روش بودجه ريزي ، نوع و ماهيت هزينه ها نشان داده مي شود . ولي مشخص نمي گردد كه هر هزينه براي نيل به كدام هدف و يا براي اجراي كدام برنامه و يا فعاليت خاص انجام شده است . يكي از علل اصلي استفاده گسترده از روش بودجه ريزي متداول ، سالها قبل از به كار گيري ساير روشهاي بودجه ريزي ، ارتباط نزديك اين روش با حسابداري دولتي و امكان اعمال كنترل بودجه مناسب در آن است ؛ زيرا در طبقه بندي اعتبارات بر حسب فصول و مواد ، براي هر يك از انواع مخارج جاري و سرمايه اعتباري معين تصويب مي شود تا هزينه هاي مربوط به كالا و خدمات خريداري شده در سال اجراي بودجه در محدوده اعتبارات مصوب انجام شوند .بديهي است هر اندازه اعتبارات مصوب به فصول و مواد هزينه بيشتري تقسيم شوند ، به همان ميزان انعطاف پذيري در اجراي بودجه و اختيارات موسسات دولتي در مصرف اعتبارات كاهش خواهد يافت و بر عكس ، تقسيم اعتبارات به فصول و مواد هزينه كمتر ، موجب انعطاف پذيري بيشتر در اجراي بودجه و وسيع تر شدن اختيارات مسئولان اجرايي خواهد شد در ايران تحولات بودجه اي در سنوات اخير صورت گرفته است و بودجه متداول تا سال 1343 ، كه بودجه در وزارت دارايي تهيه مي شد تنها روش بودجه ريزي بود .همانطوركه اشاره شد در بودجه متداول بر خلاف بودجه برنامه اي و عملياتي هدفها و وظايف چندان روشن نيست؛ هر چند كه به طور غير مستقيم نوع هزينه مشخص است (مثل حقوق و دستمزد). اين طرز تهيه بودجه خطوط اساسي و روابط برنامه ها و هدفها را نشان نميدهد . مثلا اينكه اعتبار ماده مزبور براي چه عملياتي است، مشخص نيست . آنچه در بودجه متداول اهميت دارد ، عبارت است از سازمان و مواد هزينه . به عبارت ديگر كافي است كه مشخص كنيم بودجه كدام سازمان دولتي يا وزارتخانه اي تهيه مي شود و مواد هزينه آن چيست . بنابراين ، در اين بودجه فقط با دو نوع طبقه بندي سرو كار داريم.تهيه كنندگان اين نوع بودجه نيازها و اطلاعات و ارقامي را كه مثلا از وزارت آموزش و پرورش و وزارت بهداشت و درمان و امثال آن جمع مي شود به صورت پول تقويم و در مقابل ، عناوين مواد هزينه را منظور مي كنند.     

در بودجه متداول برآورد هزينه معمولاً بر مبناي هزينه هاي قطعي سال ما قبل آخر و نيمه اول سال جاري به عمل مي آيد و تغييرات حجم كار در پيش بيني هزينه دقيقاً مورد بررسي قرار نمي گيرد . معذالك تصويب اعتبار در قالب موارد هزينه محدوديتي در خرج به وجود مي آورد و از اين رو همان طور كه اشاره شد هر قدر اعتبارات به موارد ريز بيشتري تقسيم شود قابليت انعطاف بودجه كمتر مي شود ؛ زيرا نقل و انتقالات اعتبارات از يك ماده به ماده ديگر داخل يك فصل يا بين فصول مختلف بودجه معمولاً فقط تا ميزان معين و تحت شرايط خاصي امكان پذير است .

مراحل تهيه و تنظيم بودجه متداول . مراحل تهيه و تنظيم بودجه متداول را مي توان به شرح زير بيان نمود :

1.شناسايي كامل وضع موجود دستگاه اجرايي .

-شناسايي كليه اموال و داراييهاي متعلق به وزارتخانه . شامل شناسايي كليه اموال و داراييهاي متعلق به وزارتخانه در حال حاضر و استفاده كامل از تمام آنها و در غير اينصورت علت عدم استفاده از آنهاست .

            -هزينه هاي دستگاه به تفكيك . هزينه هاي پرسنلي ،اداري ، سرمايه اي ، درصد هر يك از آنها به كل هزينه در سه سال متوالي ، پرداختهاي انتقالي و درصد آن به كل هزنيه را شامل مي شود .

            -اطلاعات مربوط به استخدام كاركنان . چون در غالب دستگاهها هزينه هاي پرسنلي رقم عمده اي است لازم است اطلاعات كافي را موارد زير تهيه شود : تعداد كاركنان موجود ، تقاضاي دستگاه در سال قبل ، علل نياز به كاركنان اضافي ، نوع استخدام از نظر تخصيص اعتبار مورد نياز ، بازنشستگان .

            -اطلاعات مربوط به درآمدهاي دستگاه . در تهيه بودجه دستگاهها نخست تنوع درآمدهاي آنها را مورد رسيدگي قرار مي گيرد .در رسيدگي به اين درآمدها بايد اين نكات مورد توجه و تجزيه و تحليل قرار گيرد : چه مقدار از درآمد عمومي دولت به وسيله دستگاه وصول مي شود و چه راههايي براي افزايش اينگونه درآمدها وجود دارد ؟ به مقدار افزايش در حجم عمليات دستگاه براي افزايش درآمد آن بايستي صورت گيرد و هزينه آن چقدر است ؟ در صورت امكان هزينه هاي اضافي مزبور با افزايش درآمد مقايسه گردد . همچنين لازم است بررسي گردد در آمدهاي اختصاصي دستگاه و علل افزايش يا كاهش آنها در سال بودجه نسبت به سال جاري چيست ، و چه درآمدهاي جديد را مي توان پيش بيني نمود كه قسمتي از هزينه هاي دستگاه را جبران كند ؟

اطلاعات در موارد ارز مورد نياز . در مورد هزينه هاي ارزي جمع آوري اطلاعات زير ضروري است :

            -مصرف ارز سال قبل به تفكيك كالا و خدمات .

            -تعهدات منتقل شده از سه سال به جاري تفكيك كالا و خدمات .

            -داشتن اطلاعات از امكانات ارزي كشور .

2. پيش بيني نيازها براي سال بودجه . پس از شناسايي وضع كلي بايد نيازها را براي سال بودجه پيش بيني كرد . نقص عمده بودجه متداول اين است كه چون بر خلاف بودجه برنامه اي و عملياتي هدف مشخص و روشني در آن وجود ندارد و بحث و تصميم گيريها بر اساس وضع موجود صورت مي گيرد در بررسي علت تغييرات به پاسخهاي ناقص و مبهم اكتفا مي شود . مثلاً هدف توسعه و افزايش پزشك در تهيه بودجه متداول مشخص نيست .

3-تبديل نيازهاي پيش بيني شده به ارزش پولي . در اين مرحله بايد ارزش پولي آنچه از نيازهاي مختلف پرسنلي و اداري و ساير موارد برآورد شده است با توجه به قوانين و مقررات ( مثل قوانين استخدامي و وضع حقوق و دستمزد ) ، تغيير قيمت و دستمزد ، امكانات جابه جا كردن و انتقال و نظاير آن برآورد گردد و در هر مورد به هر ماده يا جزء ماده و ريز ماده از هزينه هايي كه لازم باشد منظور شود . مجموع اين هزينه ها كه به صورت مواد هزينه و فصل تجلي مي كند بودجه وزارتخانه را به صورت متداول نشان مي دهد .

بودجه ريزي افزايشي

اين روش با شيوه تغييرات جزئي در تصميم گيري انطباق دارد . طبق اين روش ، براي تصميم گيري جديد به تصميمهايي كه قبلاً در زمينه مورد نظر گرفته شده مراجعه و با توجه به نيازهاي موجود ، تغييراتي جزئي در آنها داده مي شود . بودجه ريزي افزايشي براي اجتناب از مشكلات ناشي از كار عظيم و پر درد سر بودجه نويسي سالانه ابداع شده است . بدين ترتيب هر سال مجدداً از اول اقدام به كار پيچيده بودجه نويسي نمي شود ؛ بلكه بودجه ريزان با قبول بودجه سال گذشته توجه را روي تغييرات افزايشي متمركز مي كنند . در اين شيوه ، بودجه سال گذشته به عنوان پايه اي براي مصارف جاري فرض شده ، افزايش سالانه اي براي آن در نظر گرفته مي شود كه بستگي به روند تغييرات قيمتها ، تغيير حجم عمليات موجود ، تقبل وظايف جديد از طرف دولت و عواملي از اين قبيل دارد .

بودجه برنامه اي

بودجه برنامه بودجه اي است كه در آن اعتبارات سازمانهاي دولتي بر حسب وظايف ، برنامه ها و فعاليتهايي كه آنها بايد در سال مالي اجراي بودجه براي نيل به اهداف خود انجام دهند ، پيش بيني مي شود . به عبارت ديگر ، در بودجه برنامه اي مشخص مي شود كه دولت و دستگاههاي دولتي در سال جاري بودجه اولاً چه اهداف ، وظايف و مقاصد مصوبي دارند و ثانياً براي نيل به اهداف و مقاصد مذكور بايد چه برنامه ها ، عمليات و فعاليتهايي را با چه ميزان اعتبارات انجام دهند . پروفسور بركهد در مورد بودجه برنامه اي مي گويد :(( اگر بخواهيم  در دنياي فعلي بودجه را ابزار و وسيله كار مديران بدانيم بايد در تقسيم بندي مخارج ، هدف و غايت خرج را رعايت كنيم .))در بودجه برنامه اي نيز مانند بودجه متداول از طبقه بندي اعتبارات بر حسب فصول و مواد هزينه استفاده مي شود . با اين تفاوت كه در بودجه متداول ، كل اعتبارات هر سازمان دولتي در فصول و مواد هزينه مختلف پيش بيني مي شود ، در صورتي كه در بودجه برنامه اي ، اعتبارات هر يك از برنامه ها و فعاليتها و طرحهاي سازمان دولتي در قالب فصول و مواد هزينه پيش بيني مي گردد .لازم به توضيح است كه در بودجه برنامه اي برخي از كشورها ، فقط برنامه ها به فصول و مواد هزينه تقسيم مي شوند ، در حالي كه در برخي ديگر از كشورها فعاليتها و طرحها نيز به صورت فصول و مواد هزينه پيش بيني مي گردند . آنچه مسلم است آن است كه در نظام حسابداري دولتي كشورهايي كه از روش بودجه ريزي برنامه اي استفاده مي نمايند ، طبقه بنديهاي بودجه اي مذكور عيناً بايد در حسابهاي دولتي منعكس گردند . بنابراين هزنيه هاي هر وزارتخانه يا موسسه دولتي نيز بايد اولاً به تفكيك برنامه ها و فعاليتها و طرحهاي مورد اجرا در آن سازمان و ثانياً در داخل طبقه بنديهاي مذكور ، به تفكيك فصول و مواد هزينه نشان داده شوند .بودجه برنامه اي ، همان طور كه از نام آن پيداست ، عمليات سازمان را به شكل برنامه كار تنظيم و در دسترس مي گذارد . اين نوع بودجه را اولين بار در سال 1949 كميسيون هوور عنوان كرد كه از طرف ترومن رئيس جمهور امريكا مامور بررسيهاي لازم جهت اصلاح مديريت در سازمانهاي دولتي شده بود .مساله اساسي در تنظيم بودجه برنامه اي توجه به عملياتي است كه بايد اجرا گردد ، البته در بودجه برنامه اي وجود مواد هزنيه انكار نمي شود ؛ زيرا به هر ترتيب بايد دولت بداند چقدر براي هزينه هاي پرسنلي خرج مي كند ، چه مقدار لوازم و ماشين آلات مي خرد و امثال آن .در روش بودجه برنامه اي مواد هزينه در داخل برنامه و يا فعاليت تهيه و تنظيم مي شود ( نه براي وزارتخانه به نحوي كه در بودجه متداول معمول است ) . به عنوان مثال فرض كنيد بودجه وزارت آموزش و پرورش در قالب مواد هزنيه آورده شود ، مثلاً بيان شود حقوق و دستمزد 100 ميليون ريال ، اجاره 40 ميليون ريال و هزينه هاي اداري 20 ميليون ريال ( جمع 400 ميليون ريال ) ؛ آنچه مسلم است اين رقم كل و حتي رقم تفكيكي مواد هزنيه نشان دهنده وظيفه و كار و برنامه هاي وزارت آموزش و پرورش نيست .در بودجه برنامه اي به عنوان مثال ، اول آموزش و پرورش در نظر گرفته مي شود و سپس اين وظايف به نحوي طبقه بندي مي گردد كه به صورت برنا مه هاي مشخصي درآيد ؛ مثلاً گفته مي شود برنامه آموزش ابتدايي ، برنامه آموزش متوسطه حرفه اي و غيره . با اين طبقه بندي اولين قدم جهت بودجه برنامه اي برداشته مي شود . در مرحله بعد اعتبار مورد نياز هر برنامه جداگانه بر اساس مواد هزينه تهيه و تنظيم مي شود و بدين ترتيب ضمن اينكه هدف از اجراي هر برنامه مشخص و روشن مي شود مخارج لازم نيز جهت اجراي آنها برآورد و در بودجه منظور مي گردد . البته با توجه به اينكه وظايف دولتها در كشورهاي مختلف با هم اختلاف دارند ، انتخاب برنامه يا فعاليت جنبه قرار دادي دارد . به همين دليل ممكن است مثلاً آموزش در كشوري يك برنامه تلقي شود و در كشور ديگر فعاليتي معين كه جزئي از يك برنامه است . آنچه اهميت دارد اين است كه برآورد هزنيه از كوچكترين واحد تقسيم بندي شروع مي شود و مانند طبقه بندي عملياتي به شكل هرم است ؛ يعني مجموع هزينه هاي چند فعاليت هزينه يك برنامه ، مجموع هزينه هاي چند برنامه هزينه يك فصل و بالاخره مجموع هزينه هاي چند فصل هزينه امور را تشكيل مي دهد .نظام بودجه برنامه اي علاوه بر اينكه وسيله شناخت ماهيت وظايف و عمليات را فراهم مي آورد ، امر تصميم گيري چه در مورد انتخاب برنامه ها و چه در باب اجرا و كنترل آنها را آسان مي سازد ؛ زيرا در بودجه متداول هنگام رسيدگي به بودجه ، ضوابطي جهت قضوات واقعي درباره آن وجود ندارد ، مثلاً اگر وزارت بهداري براي سال آينده درخواست صد واحد پول كند توجيه آن به صورت مواد هزينه حقيقي را نشان نمي دهد و برا ي كاهش يا افزايش آن دليلي وجود ندارد ؛ در حالي كه در بودجه برنامه اي به آساني مي توان ارتباط هزينه ها با عمليات را سنجيد و چنانچه سياست عمومي دولت ايجاب كند اعتبار نيز براي آن در نظر گرفت و در غير اينصورت قسمتي از عمليات وزارت بهداري را حذف و از منظور نمودن اعتبار نيز صرفنظر كرد .فايده ديگر نظام بودجه برنامه اي سهولت كنترل عمليات و بهبود مديريت در اين نظام است . مزيت ديگر آن عبارت است از تصميم گيري در مورد نوع عمليات و احياناً جلوگيري از دوباره كاريهايي كه از انجام وظايف مشابه در چند سازمان دولتي ناشي مي شود . در شرايط ايدئال بايد تشكيلات و سازمان دستگاههاي اجرايي با عناوين برنامه ها برابر باشد و در اين صورت در داخل هر وزارتخانه مدير برنامه تعيين و مسئوليت اجرايي بودجه برنامه اي مربوط به او واگذار خواهد شد .البته در تمام وارد تشكيلات داخلي سازمانهاي دولتي الزاماً بر حسب برنامه نبود ، به عواملي از قبيل ارباب رجوع و مناطق جغرافيايي بستگي دارد . مثلاً اداره كل كشاورزي در يك استان تمام برنامه هاي كشاورزي را انجام مي دهد . حال اين سوال پيش مي آيد كه آيا مدير كل كشاورزي مجري تمام برنامه در منطقه است يا اينكه عمليات هر برنامه توسط مدير همان برنامه در مركز بايد هدايت شود ؟به هر مساله اي كه از نظر بودجه اي وجود دارد اين است كه اگر مثلاً از تراكتورهاي اداره كشاورزي در چندين برنامه استفاده شود جزء هزينه كدام برنامه به حساب مي آيد . در اينگونه موراد كارشناسان بودجه با ضوابطي كه در اختيار دارند مي توانند تفكيك قابل ملاحظه اي از منابع را به ترتيب غالب بودن در يك برنامه ارائه نمايند .

بودجه عملياتي

 بودجه عملياتي يا بودجه بر حسب عمليات بر اساس وظايف ، عمليات و پروژه هايي كه سازمانهاي دولتي تصدي اجراي آنها را به عهده دارند تنظيم مي شود . در تنظيم اين نوع بودجه به جاي توجه به كالاها و خدماتي كه دولت خريداري مي كند و يا به عبارتي به جاي توجه به وسايل اجراي فعاليتها ، خود فعاليت و مخارج كارهايي كه بايد انجام شود ، مورد توجه قرار مي گيرد .در بوجه عملياتي علاوه بر تفكيك اعتبارات به وظايف ، برنامه ها ، فعاليتها و طرحها حجم عمليات و هزينه هاي اجراي عمليات دولت و دستگاههاي دولتي طبق روشهاي عملي اي مانند حسابداري قيمت تمام شده محاسبه و اندازه گيري مي شوند . ارقام پيش بيني شده در بودجه عملياتي بايد مستند به تجزيه و تحليل تفصيلي برنامه ها و عمليات و نيز قيمت تمام شده آنها باشد . براي مثال در بودجه عملياتي مشخص شود كه قيمت تما شده يك تخت بيمارستان چقدر بايد باشد و يك بيمارستان صد تختخوابي چقدر هزينه و زمان نياز دارد .

مقايسه بودجه برنامه اي و بودجه عملياتي

بين بودجه برنامه اي و بودجه عملياتي نمي توان خط روشني رسم كرد ؛ زيرا در واقع بودجه عملياتي مرحله پيشرفته تري از بودجه برنامه است . برخي نويسندگان حتي اين دو اصطلاح را به طور مترادف به كار مي برند ؛ اما در حقيقت ، اين دو عنوان كاملاً مترادف نيستند . براي توضيح تفاوت موجود بين اين دو بايد طبقات سلسله مراتب سازمان دولتي مورد توجه قرار گيرد .بودجه برنامه اي بيشتر مربوط به طبقات بالاي سلسله مراتب سازماني است :در كالي كه در بودجه عملياتي حدود فعاليت و عمليات طبقات پايينتر نيز بررسي و پيش بيني مي شود . هر برنامه دولتي شامل تعداد زيادي عمليات و اقدامات سازمانهاي عمومي است . در هر برنامه دولتي نظر قانونگذار به برنامه ها و در بودجه عملياتي به عمليات واحدهاي سازماني معطوف است .در يك موسسه دولتي هر واحد سازماني اي كه در طبقات بالاتر سلسله مراتب سازماني قرار دارد ممكن است خدماتي انجام دهد كه به چندين برنامه مربوط باشد ولي واحدهايي كه در طبقات پايين تر قرار دارند غالبا فعاليتهايي را انجام مي دهند كه منحصراً به يك برنامه مربوط است . در تنظيم بودجه برنامه اي ممكن است بدون محاسبه دقيق مخارج هر واحد از فعاليت دولتي هزينه ها را فقط بر اساس سياست كلي مالي دولت پيش بيني كرد : در صورتي كه شرط اساسي براي تهيه بودجه عملياتي اين است كه حجم و مقدار فعاليت سازمانهاي دولتي تعيين هزينه هر واحد از فعاليتها محاسبه شود . به طور كلي مي توان گفت كه بودجه برنامه اي فقط براي راهنمايي مديران سازمانها ي دولتي تعيين و هزينه هر واحد از فعاليتها محاسبه شود .به طور كلي مي توان گفت كه بودجه برنامه اي فقط براي راهنمايي مديران سازمانهاي دولتي در اداره امور عمومي و اخذ تصميم مفيد واقع مي شود : در حالي كه بودجه عملياتي علاوه بر راهنمايي ، عملكرد كليه واحد هاي سازماني و كاركنان موسسات و ادارات دولتي را نيز كنترل مي كند .همان گونه كه قبلًا بيان شد , اولين هدف بودجه برنامه اي تقسيم بندي و ظايف و عمليات دولت در قالب برنامه ها و فعاليتها ي مشخص است .در بودجه برنامه اي مواد هزينه در قالب برنامه و فعاليت تهيه مي شود . اگر اين نقطه را پايان بودجه برنامه اي بدانيم وظيفه بودجه عملياتي از اين نقطه به بعد آغاز مي شود . عبارت ديگر بودجه برنامه اي و عملياتي تا اينجا با هم مرز مشترك دارند و در حقيقت بودجه عملياتي بدون بودجه برنامه اي مفهومي ندارد .فرق اساسي بودجه عملياتي و بودجه برنامه اي در اندازه گيري حجم عمليات و چگونگي محاسبه هزينه است . در بودجه برنامه اي عمليات دستگاه بر حسب برنامه ها و فعاليتهاي تابعه طبقه بندي و هزينه هر فعاليت نيز به تفكيك فصول و مواد هزينه محاسبه مي شود : در حالي كه در بودجه عملياتي حجم عمليات طبق موازين فني دقيقاً اندازه گيري و هزينه عمليات طبق فنون و روشهاي مختلف مانند حسابداري قيمت تمام شده يا اندازه گيري كار محاسبه مي شود .اختلاف بين بودجه برنامه اي و عملياتي را مي توان چنين عنوان نمود كه در بودجه برنامه اي هزينه هاي داخل برنامه و فعاليتها براساس مواد هزينه بر آورد مي شود و لي در بودجه عملياتي فنون ياد شده  در فوق جاي مواد هزينه را مي گيرد .در بودجه عملياتي حدود فعاليت بودجه محدود تر مي شود ولي در عوض حجم عمليات به طريقي علمي محاسبه مي گردد . در حقيقت در بودجه عملياتي اجراي هدف از نظر تقسيم مخارج بر حسب قيمت تمام شده واحد صورت مي گيرد و براي هر هدف ، واحد كاري بخصوصي به منظور معيار برآورد انتخاب مي شود . بدين معني كه براي محاسبه هزينه بر اساس هدف ، از روش حسابداري قيمت تمام شده يا از روش اندازه گيري حجم كار استفاده مي شود : لذا مخارج اجراي هر برنامه مشخص مي گردد .هدفهاي مختلف چه از نظر اقتصادي و مالي و چه از نظر اداري ، اجتماعي و نظامي برنامه هاي مختلف و جمع اين برنامه ها كه نماينده فعاليتهاي مختلف دولت است بودجه كل را تشكيل مي دهد .

مزاياي اندازه گيري كار .

روش اندازه گيري كار در امر بودجه بندي دو مزيت دارد :

1-ارقام پيش بيني شده به علت تجزيه و تحليل قبلي به حقيقت نزديكتر خواهد بود .

2-استفاده از اين روش موجب نوعي به كنترل خودكار در اجراي برنامه ها . فعاليتها مي شود .البته واژه اندازه گيري كار كه در مديريت علمي به كار مي رود با واژه اندازه گيري حجم عمليات متفاوت است ، هر چند مي توان با به دست آوردن نسبتهايي بين كار و ماشين آلات ،كار و هزينه هاي اداري ، كار و استهلاك كالاهاي سرمايه اي نسبتي در كل بين حجم عمليات و كار به دست آورد و به قيمت تمام شده رسيد . واحد انجام عمليات نماينده واقعي كوشش به كار رفته است كه در محاسبات اندازه گيري كار از آن استفاده مي شود .در بودجه عملياتي بايد به هر ترتيب از هزينه هر واحد كار استفاده شود . در اينگونه موارد مي توان از نرمها و استانداردها به عنوان واحد هزينه استفاده نمود. نرم (هنجار ) و استاندار براي بر آورد هزينه واحد مورد استفاده قرار مي گيرد . نرم عبارت است از نتيجه آماري تجربيات گذشته . به عنوان مثال اگر براي بررسي هر پرونده در اداره ثبت ، خدمت چهار نفر با خصوصيات مشخص و تحصيلات و تجربه معين لازم باشد نرم مربوط به دست آمده است كه البته دقت اندازه گيري روشهاي علمي را ندارد . استاندارد و معيارها نيز طبق فنون و روشهاي مديريت صنعتي به دست مي آيند . بر اساس استانداردها زمان لازم براي تكميل يك واحد كار محاسبه مي شود . استاندارد بمراتب مطمئن تر از نرم و حتي اندازه گيري كار است و در فعاليتهاي صنعتي وسيله مطمئني است .

روشهاي برآورد هزينه در بودجه عملياتي .

در نظام بودجه عملياتي مواد هزينه تنها وسيله برآورد نيست و استفاده از روشهاي آمار ، جايگزين مواد هزينه مي شود . هر چند كه بمنظور كمنرل مالي باز هم به مواد هزينه نياز خواهد بود و هزينه در قالب آن تهيه و به مجلس ارائه مي گردد ، ولي از نظر فني روشهاي مناسبتر و دقيقتري از مواد هزينه كه به بهبود مديريت كمك نمود ، با به حد اقل رساندن هزينه هاي دولتي ، حد اكثر بازده را تضمين مي كنند جانشين مواد هزينه مي گردند .در روش بودجه عملياتي بايد عمليات داخل برنامه و فعاليتها به نوعي مشخص باشد كه به آساني بتوان واحدي براي سنجش عمليات داخل فعاليت به دست آورد و سپس با استفاده از فنون مذكور هزينه واحد مورد بحث را محاسبه كرده ، ميزان واحدها را در سال بودجه پيش بيني و بدين ترتيب بودجه فعاليت خاصي را برآورد نمود . در اين نوع بودجه اجراي عمليات دقيقاً مقارن با هزينه هاي عمليات است و بدين ترتيب كنترل مالي و عملياتي كاملاً در هم ادغام مي شود . بزرگترين مزيت بودجه عملياتي اين است كه مديران اجرايي را در مقابل كا ر خود مسئوول قرار مي دهد . براي روشن شدن روش بودجه عملياتي به شرح مراحل مختلف آن مي پردازيم :

الف) طبقه بندي عملياتي . در بودجه عملياتي بايد واحد مشخصي انتخاب شو كه گوياي عمليات طبقه بندي شده باشد . بدين منظور بايد يك واحد اندازه گيري مناسب را كه داراي خصوصيات زير باشد در نظر بگيريم :

1.قابل شمارش باشد ؛

2.به مرور زمان ثبات خود را از دست ندهد ؛

3.مصطلح و رايج باشد ؛

4.كوشش واقعي كار انجام شده را نشان دهد ؛

سه عامل اول قابل حصول است ، ولي يافتن واحد مشخص در خدمات دولتي كه گوياي تمام عمليات انجام شده باشد دشوار است ، زيرا نرم و استاندارد مشخصي براي بررسي اينكه تمام سعي براي تحقق اين واحد انجام شده وجود ندارد و بايد به طريق ديگري متوسل شد .

تعریف کنترل

تعريف كنترل تعریف کنترل
دانشمندان و نويسندگان مديريت ، تعاريف مختلفى از كنترل و نظارت ارائه كرده اند كه هر كدام از زاويه اى به نظارت و كنترل نگاه كرده و آن را مورد بررسى قرار داده اند. در اين جا دو مورد از بهترين و جامع ترين تعريف ها را درباره نظارت و كنترل مطرح خواهيم كرد:
1. يكى از تعاريف نسبتا جامعى كه از نظارت و كنترل انجام گرفته ، تعريفى است كه استيفن رابينز ارائه كرده است . او معتقد است كه كنترل را اين گونه مى توان تعريف كرد: كنترل عبارت است از فرايند تحت نظر قرار دادن فعاليت ها، به منظور حصول اطمينان از اين كه آن ها همان گونه كه برنامه ريزى شده اند، انجام مى پذيرند؛ و نيز اصلاح كردن انحرافات قابل ملاحظه و مهم .
بنابر اين تعريف ، نظارت و كنترل ، فرايندى است براى كسب اطمينان از اين كه اقدامات و فعاليت هاى جارى سازمان ، در جهت اهداف پيش بينى شده و منطبق با اقدامات برنامه ريزى شده ، مى باشد. بنابراين ، مى توان گفت كه كنترل و نظارت فرايندى است كه بايدها را با هست ها؛ مطلوب ها را با موجودها؛ و پيش بينى ها را با عملكردها مقايسه مى كند، و تصوير روشنى از اختلاف يا تشابه بين اين دو گروه از عوامل را در اختيار مسئولان و مديران سازمان قرار مى دهد.
2. از ديگر تعاريف نسبتا جامع در مورد كنترل ، تعريفى است كه رابرت ماكلر ارائه كرده و در آن ، عناصر و اجزاى اصلى فرايند كنترل را نشان داده است . او معتقد است : كنترل ، تلاشى است سيستماتيك و نظام مند به منظور تعيين استانداردهاى عملكرد، براى اهداف برنامه ريزى شده ، طراحى سيستم باز خور نمودن اطلاعات ، مقايسه عملكرد واقعى با استانداردهاى از پيش تعيين شده ؛ مشخص كردن اين كه آيا انحرافاتى وجود دارد يا نه ؛ و تعيين ميزان اهميت آن ها؛ و نيز انجام دادن اقدامات اصلاحى براى حصول اطمينان از اين كه همه منابع شركت به شيوه اى بسيار مؤ ثر و با حداكثر كارآيى ممكن ، در جهت دستيابى به اهداف شركت مورد استفاده قرار گرفته است .

تفاوت مدیریت ورهبری

تفاوت مدیریت ورهبریتعريف رهبرى                                                                                                                     فرآيند نفوذ در ديگران و برانگيختن آنها براى همکارى با يکديگر در جهت تحقق هدف هاى گروهى را «رهبري» مى گويند. يا مى توان گفت: رهبرى استفاده از فرآيند ارتباطات در موقعيتى خاص براى اعمال نفوذ در ميان افراد و جهت دادن آنها به سوى مقاصدى مشخص است. و يا رهبرى فرآيند نفوذ در ديگران است به طورى که آنها با اشتياق و جديت در دستيابى به اهداف سازمانى تلاش نمايند. «رهبري» را اصولاً «هنر نفوذ در ديگران» مى دانند. بدين معنى که پيروان به دلخواه نه از روى اجبار، از رهبر اطاعت مى کنند. بنابراين، منظور از رهبرى به طور عام، تأثير گذارى بر افراد و انگيزش آنان به طورى است که از روى ميل، علاقه و با اشتياق براى دستيابى به هدف هاى گروهى تلاش کنند.

تعريف مديريت                                                                                                                    فرآيند برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت و نظارت بر کار اعضاى سازمان و کاربرد کليه منابع قابل دسترسى براى رسيدن به هدفهاى تعيين شده سازمان را «مديريت» مى گويند. «مديريت» به عنوان « هنر انجام دادن کارها به وسيله ديگران» نيز تعريف شده است. چرا که مدير با اتخاذ تدابيرى براى انجام کارها توسط ديگران و نه شخص مدير به اهداف سازمان نايل مى شود.     تفاوت رهبری و مدیریت بسیاری از مديران سازمان ها، از تفاوت ميان رهبرى و مديريت آگاهى ندارند و همين امر باعث مى شود که در اجراى وظايف سازمانى خود ، به اشتباه عمل کنند. رهبرى همان مديريت نيست. اگر چه بسيارى از مديران رهبرند و بسيارى از رهبران مدير، ولى فعاليت هاى رهبرى و مديريت فعاليت هاى يکسانى نيست. بايد توجه داشت که «مديريت» با «رهبري» تفاوت هاى عمده اى دارد که بايد مديران در اجراى وظايف خود به اين تفاوت ها توجه داشته باشند،

براى آشنايى مديران، به چند مورد از تفاوت هاى يک «مدير» با يک «رهبر» در يک سازمان اشاره مى کنند:  

   1 -مديران در پست خود منصوب شده اند. آنان قدرت قانونى دارند که اجازه مى دهد در مواقع ضرورى به ديگران پاداش دهند يا آنان را تنبيه کنند. در حالى که يک رهبر ممکن است منصوب شده و يا از درون گروه پديد آمده باشد و اين اجازه را نداشته باشد که در مواضع ضرورى ديگران را تشويق يا تنبيه کند چرا که قدرت قانونى ندارد.

   2 - توانايى تاثيرگذارى مديران بر افراد سازمان، بر مبناى اختيار رسمى است که از پست سازمانى آنها ناشى شده است در حالى که رهبران مى توانند بر عملکرد ديگران تاثير بگذارند بدون آنکه قدرت تاثيرگذارى آنان از اختيار رسمى ناشى شده باشد. 

   3- مدير اداره مى کند در حالى که رهبر ابداع مى کند. 

   4 - «مديريت» يک رونوشت است در حالى که «رهبري» يک اصل است.

   5- مدير امور را نگهدارى مى کند در حالى که رهبر آنها را بهبود مى بخشد.

   6- مدير روى سيستمها و ساختار تمرکز دارد ولى رهبر روى افراد تمرکز مى کند. در واقع مديريت به فرآيندهاى سازمانى توجهى حساب شده دارد در حالى که رهبرى به کارکنان به عنوان افراد انسانى توجه واقعى دارد.

   7- مدير از اجراى يک شغل اطمينان حاصل مى کند، در حالى که رهبر مراقب فردى است که آن شغل را اجرا مى کند و به او توجه دارد. 

   8- مدير نظارت مى کند، ولى رهبر اعتماد مى پراکند. 

   9- مدير ديدگاه محدودى دارد، ولى رهبر از ديدگاه وسيعى برخوردار است.

   10- مدير «چگونه و چه وقت» را مى پرسد، در حالى که رهبر «چه چيز و چرا» را مى پرسد. 

   11- مدير نظر به انتهاى خط دارد، ولى رهبر چشم به افق دارد.

   12- مدير پيروى مى کند، در حالى که رهبر سرچشمه مى گيرد.

   13- مدير وضع موجود را مى پذيرد، ولى رهبر با وضع موجود در جدال است. 

   14- مدير سرباز قديمى خوبى است، اما رهبر آدم خودش است.

   15- مدير کارها را درست انجام مى دهد، در حالى که رهبر کارهاى درست را، انجام مى دهد

آشنایی با صف وستاد

آشنایی با صف و ستاد ( line and staff)

موضوع صف و ستاد یکی از موضوعات مهم در مدیریت سازمانهای بزرگ است و هر انداز سازمانها بزرگتر و پیچیده تر شوند وجود صف و ستاد ، تشخیص وظایف هر یک و روابط بین آنها از اهمیت بیشتری برخوردار خواهد بود.

در سازمانهای کوچک و ساده اصولا موضوعی به نام صف و ستاد مطرح نیست در این سازمانها یک مدیر به تنهایی قادر است افراد زیر دست خود را سازماندهی کند و رهبری آنها را در همه زمینه ها به عهده گیرد وقتی سازمان گسترده میشود و تخصصهای مختلف در آن شکل می کیرد ، یک مدیر قدرت هماهنگی  و فرماندهی را در همه زمینه ها و بدون کمکهای جنبی و تخصصی از افرادی دیگر نمیتواند داشته باشد زیرا که اولا عمر انسان برای فراگیری همه تخصصها و مهارتها کفایت نمیکند ثانیا قدرت و حیطه کنترل و مدیریت یک فرد محدود است بدین ترتیب قسمتهایی به نام ستاد که کار آن کمک به مدیریت است به وجود می آید.

صف و وظایف آن

بحثهای زیادی که دربازه صف و ستاد و وظایف آنها وجود دارد نشان دهنده این واقعیت است که تشخیص صف و ستاد به طور کاملا مشخص و دقیق امکان پذیر نیست و یا حداقل مشکل است اما می توان در یک چارچوب کلی و ظایف آنها را از یکدیگر جدا کرد.

فعالیت های صف در یک سازمان فعالیت هایی هستند که مستقیما در تامین هدفهای آن سازمان نقش تعیین کنند دارند مثلا در سازمانهای صنعتی همیشه واحدهای مربوط به تولید و فروش و بعضا واحدهای تحقیقات و گسترش و امور مالی که مستقیما با هدف سازمان یعنی ارائه کالا به بازار و به دست آوردن منافع ارتباط پیدا میکنند واحدهای صف به حساب می آیند . در بیمارستانها عملیتات طبی و پرستاری جزو فعالیت های صف محسوب میگردند.

از نظر زمانی فعالیتهای صف زودتر نقش خود را در موفقیت سازمان نمایان می سازند و شروع آن نیز همواره قبل از فعالیت های ستاد میباشد.

از نظر فرماندهی و نظارت واحدهای صف بر واحدها و بخش های مادون خود فرماندهی و نظارت مستقیم دارند بدین ترتیب که دستورات را خود صادر می کنند و گزارش کارها را نیز مستقیما دریافت میدارند.

ستاد و وظایف آن

فعالیت های ستاد در یک سازمان فعالیت هایی هستند که به طور غیر مستقیم در تامین هدفهای سازمان نقش دارند بنابراین در یک سازمان واحدهای برنامه ریزی کارگزینی ونظایر آن جزو واحدهای ستادی محسوب می شوند. به عبارت دیگر آنجه که خارج از وظایف صف باشد در چارچوب وظایف ستاد قرار میگیرد.

از نظر زمانی واحدهای ستادی و کار ستاد باید پس از تعیین کار و فعالیت های صف مشخص گردد، مثلا در یک دانشگاه ابتدا باید تعداد دانشجویان و استادان برای امر آموزش روشن شود ، آنگاه نوع کارگزینی و تعداد پرسنل آن مورد بررسی قرار گیرد.

اثرات فعالیت های ستادی برخلاف فعالیت های صف در دراز مدت خود را نشان میدهد بنابراین گاهی حذف آنها نیز ممکن است فورا روی میزان و نوع محصول یا خدمات تاثی چشمگیر نگذارد.

واحدهای ستادی بر واحدهای صف فرماندهی و نظارت مستقیم ندارند ، بلکه نظرات و پیشنهادات آنها از طریق واحدهای صف و با رعایت سلسله مراتب ابلاغ می گردد. به عبارت دیگر وظایف واحدهای صف وظایف اجرائی است، در حالی که وظایف واحدهای ستاد وظایف مشورتی ، برنامه ریزی و خدمات تخصصی برای کمک به اجرای وظایف صف میباشد.

این توضیح نباید نسبت به لزوم واحدهای ستادی و اهمیت آن تردید به وجود آورد اصولا بخشی از وظایف چنانچه به عهده واحدهای صف گذارده شود نمیتواند درست و دقیق صورت گیرد ، مثلا ارزیابی کار سازمان توسط رئیس سازمان از طریق واحدهای ستادی انجام می شود و این بخصوص از آن جهت اهمیت دارد که اینکار باید بی طرفانه و منصفانه انجام گیرد، در حالی که ارزیابی کار سازمان توسط واحدهای صف که خود مسئول اجرای عملیات و حصول نتایج هستند نمیتواند جدا از قضاوتهای مسئولان صف و بی طرفانه صورت پذیرد.

انواع سازمان های صف و ستادآشنایی با صف وستاد

به طور کلی سه نوع سازمان اصلی مطرح شده است که عبارتند از " سازمان صف " ، " سازمان ستاد " ، یا " سازمان تخصصی " و" سازمان صف وستاد"